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2006年1月23日 (月)

現場力をどうやって鍛えるのか

社員が20人以上になってきてだいぶ会社の中にも
構造ができるようになってきました。構造を作ったのは
私以外に「現場力」をどうやって鍛えるか、
みたいな角度で私が試行錯誤している結果でもあります。

組織や座席がかわるほど、試行錯誤の回数が多い
ということです。

確かに1年前は従業員が4人しかいなくて

社長

運用スタッフ

みたいな感じだったのが、

社長

幹部

マネージャー

プロデューサー ― エンジニア ― セールス

運用スタッフ

みたいな感じに急速に分権化が進みました。
試行錯誤する事象がたくさん増えました。
ただ今の組織のもとでの利益創出構造だと、
進めるのにどうして限界が生まれてしまいます。
それは、この構造自体が何より自律的でないからです。

何より、私が自分で作ったサービス以外は今のところ
ほとんど利益を会社に貢献するサイクルに(自律的な
利益創出構造)入っていないからなのです。
みんなが一生懸命働いて少しずつ売上が増えている
のが現実です。どこかでスケールすることを目指しては
いるものの、なかなかそれが見えない。見出そうとは
していない。

本当に利益があがりはじめるというのは、
経費削減をして、少しでも労働時間を増やして生まれる
ようなものではありません。何かで圧倒的な存在になる
といった戦略的に「圧倒的」であるとか、他社にまねできない
「圧倒的」な仕組みがあるとかそういうものがないと結局は
最後は中途半端で終わってしまうのです。

つまりは自律的で利益が勝手に生まれる構造に
まだ完全にはなりきれていません。
これが当社の現時点での最も大きな問題です。

ただし未来に対する担保(将来性に対する期待やら保障)は
当社の絶好のポジションやら、ブランドやら抱える圧倒的な
ユーザー数やらがあるのでかろうじて担保できている
というのが現実的なところでしょう。

もっと、幹部・プロデューサー陣のレベルアップが不可欠です。
自分が担当している分野では、
少なくとも身をひき始めている私よりは

・圧倒的に詳しくあってほしい。
・圧倒的に戦略的であってほしい。
・圧倒的に責任的であってほしい。
・圧倒的に圧倒的であって欲しい。

ぐらいはちゃんと考えてほしいです。

質問に答えられない
自分自身の見解を瞬時に答えられない

というのはやめましょう。

突然広告宣伝費を1000万円使うことが圧倒的な戦略ならば
お金を私は多分借りてくるし、システムに対する投資もします。
(とりあえず人を使って、とりあえず企画をつくってとりあえず
プロモーションしてというのは、戦略も責任も結果もどこにもない
とても中途半端なストーリーです。)

でも、それが現場から次々に出てくるようにならないと
この会社はどこかで限界がやってくるのでしょう。
それは私が現場から離れるほど成長率が下がるという限界です。
本当は逆な状況になったとき、初めて権限委譲が進むと思うのです。
私が現場から離れるほど、事業がスケールするようにならないと
未来はないんです。

戦略脳

経営脳

はなかなか育てるのは大変です。育てるのも大変だし
育てられる立場の人も大変でしょう。がんばってついてきてください。

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